알토스 Han Kim 대표님이 B2B 스타트업에게 물어보는 6개 핵심 질문들에 대한 Kimchihill의 주관적 해설서

2021년 9월 9일에 알토스 벤처스의 Han Kim 대표님의 피드에 다음과 같은 글이 올라왔습니다. “B2B 회사 경영진 에게 우리가 하는 질문들”

오랜 기간 동안 한국과 실리콘밸리에서 가장 성공적인 VC를 키워내신 대표님의 질문을 읽으며, 센드버드의 시리즈 A 및 시리즈 B 투자를 유치하며 들어봤던 질문들과의 공통점들, 우리가 제공했던 답변, 그리고 어쩌면 지금도 계속되고 있을지 모르는 고민들이 떠올랐습니다.

실제 SaaS 스타트업을 운영하며, pre-Series A, series A, series B and beyond를 경험하신 분들이라면, 위의 글을 읽으며 과거에 투자자/이사회로부터 받아보았던 질문들과 거기에 대한 답변들이 머리에 그려졌을 거라 생각합니다.

오늘은 모처럼 휴가를 맞아 쉬고 있던 도중 Han Kim 대표님이 B2B 스타트업에 물어보는 여섯가지 질문에 대해 제 머리 속에 떠오른 답변을빠르게 정리해보았습니다.

아래의 글은 알토스 벤처스가 생각하는 답변과 전혀 무관하며,개인적 경험을 바탕으로, 외부에 이미 공개 되어 있는 센드버드의 정보를 각색하여 작성하였기 때문에 ‘Kimchihill 주관적 해설서정도로 재밌게 읽어주시면 좋습니다.

왜 이 제품을 쓰나요? 어떤 문제를 해결하죠? – Problem/ Solutions

과거 Investor presentation의 시작을 “우리가 풀려고 하는 문제와 (기술적으로 방어가능한) 솔루션에” 컨텐츠와 함께 시작하곤 했었습니다. 여기서 ‘기술적으로 방어가능한 (Technical defensibility)’이라는 표현은 뒤에서 설명드리겠습니다.

센드버드가 풀고자 하는 문제는 가장 널리쓰이는 앱 개발의 building block 중 하나인 채팅, 즉 실시간 커뮤니케이션 응용 프로그램의 영역을 간편하고 Scalable 하게 만들겠다는 것이었습니다.

전세계 50억 인구가 가장 많이 사용하는 앱이 모바일 메신저이며, 다양한 앱들이 채팅 기능을 내재화 하는 트렌드 때문에 채팅 개발을 위한 엔지니어링 리소스가 기하급수적으로 증가할 것이라 전망했습니다. 예를 들면, 카카오톡 외에도 배민에도 채팅 상담기능이 있고, 배틀그라운드에도 게이머들끼리의 채팅 기능이 들어가 있고, 스포티비 라이브 중계를 보면서도 채팅을 하는 것이 그 예입니다. 적어도 모바일 서비스 사용자가 이용하는 5~6개의 앱에 채팅 기능이 들어가 있을 정도로 이제 채팅은 앱개발의 필수요소로 자리 잡았습니다.

이메일의 센드그리드 (SendGrid), 문자 메시지 (A2P SMS)의 트윌리오(Twilio) 처럼 채팅 분야에서 성능과 안정성이 검증된 서비스가 없기에 기회로 보았고, 과거에는 많은 팀들이 채팅을 내부 리소스로 직접 개발했지만, 이제는 개발구인난 때문에라도 ‘핵심’역량에 꼭 집중해야 하는 시기이기에 외부 솔루션 수요가 더 늘어나리라 예상했습니다.

기술적으로 방어가능한 솔루션의 정의는 다양합니다. 센드버드는 시작 초기 단계부터 많은 트래픽이 동시에 접속해 이용하는 그룹채팅에 집중하였고, 이를 뒷받침하는 온라인 생중계/ 온라인 커뮤니티 및 포럼과 같은 Use case를 조기에 발굴하여 경쟁사들은 약 2~3,000 명의 동시접속자 만을 수용가능할 때 약 100만 명의 동시 접속자를 지원할 수 있는 PaaS (Platform as a Service) 로 성장할 수 있었습니다.

타겟 고객이 누구 에요? 어떤 크기 기업들 중심. 누굴 설득 시켜야 팔수 있는지? 사는 사람과 또 제품 쓰는 사람이 다른지? 제품은 한 기업에서 몇명이나 쓰는지? 또 얼만큼 자주 쓰는지? – Ideal Customer Profile & Buyers’ Persona

위 질문의 대답은 이상적 고객 프로파일 (ICP: Ideal Customer Profiling)과 구매자의 페르소나에 대한 답변으로 나눠볼 수 있을 것 같습니다

이상적 고객 프로파일 (이하 “ICP”)

SaaS 스타트업을 운영하는 당신이 제공하는 솔루션의 고객이 되는 회사에 대한 상세한 서술을 ICP라고 합니다. 만약 Chat 고객 서포트 툴을 판매하는 SaaS라면 다음의 (가상의) ICP를 떠올려 볼 수 있습니다.

우리의 클라이언트 회사들은 B2B SaaS 회사로 주로 미국과 인도에 분포해 있다. 대략 10명의 상주인원이 근무하는 고객지원팀으로 회사의 ARR 사이즈는 적어도 $17 million은 되는 것으로 파악된다. 그 고객지원팀이 응대하는 고객들은 주로 중소형 자영업자들을 대상으로 하며 상당한 고객 교육 및 지원이 필요하기에 보다 신속한 실시간 지원을 위해 채팅 고객지원 솔루션을 필요로 한다.

다음의 세부질문을 통해 ICP를 작성해 볼 수 있습니다.

  • 주요 고객이 속한 주요산업 혹은 버티컬: 센드버드의 경우 온디맨드 (i.e., 음식배달 혹은 승차 공유 서비스), 온라인커뮤니티, 온라인쇼핑, 라이브 미디어 스트리밍 등의 산업에서 주로 이용
  • 고객사의 정규직 근무 인원수 혹은 실제 이용 부서의 인원수
  • 고객사의 매출 규모 및 대략적인 예산: 예산의 경우 정보를 취득하기 쉽지 않아 구매 부서의 팀장레벨에서 어느정도 규모의 예산에서 승인의 전결권을 가지는지 이해하는게 도움이 됩니다.
  • 고객의 지역/국가 분표
  • 해당 고객의 팀이 주로 이용하는 기술/소프트웨어 스택, 이를 이해하며 주로 어떤 소프트웨어를 이용하는지, 그 구매 의사결정이 어떠할지, 그리고 우리 제품과 integrations이 어떨지를 유추할 수 있습니다.
  • 그 외에는 고객사가 자체 개발팀을 보유하였는지, 혹은 주로 외주에 의존하는지, 스타트업이라면 현재 누적 투자액 규모는 어떻게 되는지 등의 정보가 도움이 됩니다.

구매자의 페르소나 (buyers’ persona)

“사는 사람과 또 제품 쓰는 사람이 다른지? 제품은 한 기업에서 몇명이나 쓰는지? 또 얼만큼 자주 쓰는지?”에 대한 질문을 들었을 때 제품 구매자의 페르소나가 떠올랐습니다.

How to Sell Your Product, Nathaniel Dean

실 사용자 (users) 외 구매의사결정에 참여하는다양한 의사결정권자 (stakeholders)의 영향력을 이해할 수 있어야 합니다.

기술적합성을 평가하는 Technical buyer는 해당 부서의 팀장이 될 수도 있지만, 보안심사를 위한 CISO가 되기도 합니다. Economic buyer는 구매의 최종 승인 및 전결권이 어디에 달려있는지 살펴보면 알 수 있습니다. 마지막으로 Coach/champion과 같이 우리 제품을 열열히 지지하는 의사결정권자 외에도 우리 제품을 탐탁치 않아 하거나, 반대하는 Opponent의 역할을 하는 buyers도 이해할 수 있어야 합니다.

어떻게 타겟고객이 이제품이 있다는 것을 알게되죠? 알고, 경험 하고 사고 또 실제로 사용하는데 어떤 프로세스를 겪나요? 또 처음부터 끝까지 시간이 줄었나요? 어떻게 줄었나요? (어떤 곳들은 몇시 어떤요일에 어떤 이메일을 어떤 고객들에게 보내니 response 가 좋았다 까지 실험을 한다). – Go-to-market (GTM) 혹은 Demand generations

개인적으로 전체 6개의 질문 중, 데이터와 인사이트를 총 투입하여 가장 치열하게 고민하게 고민하고 완벽에 가깝게 답변해야 하는 질문이 이것이라고 생각합니다.

PMF (Product Market Fit) 스테이지에서 GTM (Go To Market; 제품 검증을 마치고 이제 반복 발생하는 매출을 착실히 쌓아야 하는 단계) 스테이지로 넘어가는 시리즈 A에서 B 단계의 스타트업들이 투자 유치 과정에서 가장 많이 듣는 질문이라고 생각합니다.

Demand Generations

실제 고객 혹은 현재 영업 파이프라인에 있는 어카운트 들의 acquisition channel이 무엇인지 설명해야 합니다. Organic content와 website SEO로 나의 SaaS 서비스를 ‘발견’하여 이용하는 고객인지, 초기 사용자를 바탕으로 커뮤니티가 형성되었고, 여기서 생기는 Referral이 드라이버가 될 수도 있습니다. 혹은 ‘이상적인 고객 프로파일 (ICP)’ 정의에 머무르지 않고 초기에 영업 조직을 세팅하고 구체적인 Accout list를 발굴하여 Account-base의 영업과 마케팅을 하는 것도 그 방법이 될 수 있습니다.

그리고 그 채널이 비용 효율적인지 설명하고, 현재와 같이 작은 규모로 운영하는 영업채널 혹은 마케팅 캠페인에 투자 유치후 더 많은 리소스를 투하한다면 더 확대된 효과를 거둘 수 있는가 설명해야 합니다. Customer Acquisition Cost를 납들 할 수 있도록 계산해 내고, 이러한 Acquisition Cost 가 Net 혹은 Gross margin 으로 나누었을 때 몇달이면 지불 가능할지 CAC Payback period를 제시하면 더욱 좋습니다. (물론 그 수치가 좋을 때 입니다. 보통 12개월 미만이면 우수한 수치라 생각합니다. 최근 제품주도성장; Product Led Growth에 성공한 회사들은 훨씬 짧은 3~5개월의 CAC payback period를 보여주기도 합니다)

Opportunity Pipeline Optimizations

마케팅에서, 영업 그리고 계약으로 이뤄지는 revenue funnel에 개선점이 무엇인지, 그리고 실험을 통해 개선을 추구하고 있는지를 답변해야 합니다. 단순히 관심을 가지고 있는 Demand stage에서 어떻게 하면 제품에 대해 문의를 하고 세일즈 기회로 평가되는 Lead/Qualified Lead/Sales Accepted Leads로 넘어갈 수 있는지, 그리고 Lead 에서 이제 본격적인 구매 프로세스 단계에서의 Opportunity가 되었을 때, 각각의 스테이지 별로 전환되는 비율을 설명할 수 있어야 합니다. Lead to Opportunity Conversion 혹은 Opportunity to Close를 측정하는 Win rate도 수치상 함께 보여주면 좋습니다.

Sales cycle도 데이터를 통한 제안이 필요한 영역입니다. 물론 평균 계약단가 (ACV)가 높으면 세일즈 사이클도 길거라 생각합니다. 계약단가의 규모에 따라 Enterprise, Mid-market, SMB로 나눠지는데, 이에 걸맞는 합리적인 세일즈 사이클, 영업 프로세스를 갖추고 있으며, 세일즈 팀과 마케팅팀, 이들의 활동 캠페인이 이에 맞춰 align 되어 있는지를 설명할 수 있어야 합니다.

고객들은 사기전에 내부적으로 어떻게 승인을 얻나요? 그게 고객마다 다른가요? 왜? – Procurement

위의 질문이 제가 어떻게 답변해야 할지 가장 고민한 부분입니다. 그 만큼 제가 생각한 해설이 각 SaaS이 처한 상황에 따라 다르게 적용될 수 있으니 감안해서 읽어주세요.

과거 대부분의 IT 및 소프트웨어의 구매 프로세스는 CIO 혹은 해당 구매와 직결된 부서의 시니어 executive 레벨의 임원이 승인 했었습니다. 최근 SaaS의 구매 트렌드는 각 팀이 직접 전결권을 가지고 구매를 하는 방향으로 바뀌고 있습니다. 이로 인해 구매 전환률도 높고, 세일즈 사이클도 더 짧게 가져가는 등 더 효율적인 Go-to-market이 가능해 졌습니다.

여러분의 SaaS 제품이 SMB 의 평균 계약 단가를 가지고 있는데 (Annual ARR ~ $5K) 구매 (Procurement 혹은 재무) 부서, 혹은 CFO의 복잡한 승인단계를 거치고 있다면, 혹은 Enterprise tier의 구매제품인데, 이를 팀장 레벨에서 빠르고 신속하게 처리한 경험이 있다면, 거기서 발견한 깨달음을 가지고 구매 프로세스를 효율화 할지 고민해 보았다면 Go-to-market의 전 스테이지를 꿰뚷는 고민을 하셨다고 보아도 좋습니다.

(무료에서 유료 전환하는 모델) 한번 쓰기 시작한 고객을 어떻게 유료로 전환 시키나요? 어떤 실험을 해봤어요?

전략적인 Pricing을 하고 있느냐에 대한 질문으로 생각합니다. 관련해서는 더 길게 쓰기 보다는 제가 과거에 프라이싱을 여러번 고민하여 경험을 바탕으로 작성한 블로그 글을 참조해 드립니다.

관련된 글 읽기 – Lessons learned from SendBird’s SaaS Pricing Strategy

(유료 된후) 고객들에게 어떻게 추가로 밸류를 줄수 있는지 고민 해 봤나요? 고객안에서 더 많은 사람들이 쓸수 있는건가요? 그러려면 제품기능중 어떤것을 추가해야 되나요?

제품 로드맵의 개발 프로세스, 이 중에서 유료화 (pricing 이 아닌 ‘monetization’을 얘기하는 것입니다. 즉 엔지니어링 팀 리소스를 투입해서 뿌린 씨앗의 과실을 거두자는 컨셉입니다)를 어떻게 해 나갈지 사고의 과정을 공유해주세요.

이미 관련 업계에서 자리 잡은 first mover를 따라가는 fast follower 전략을 취하는 스타트업이라면, 혹은 다른 국가에서 성공한 모델을 가지고 regional play를 하는 사업자라면 다른 업체의 기능 리스트를 벤치마킹 삼아 보여주려는 유혹에 빠지기 쉬운데, 고객의 문제를 기반으로 설명하는 것이 중요하다고 생각합니다.

또한, 기존 고객을 upsell, 즉 계약 확대에 이르는 것도 중요하지만, 계약 해지 (이탈/churn)을 막는 것도 중요합니다. 고객의 이탈을 막기 위한 in-app onboarding, payment의 순서 등 UX, 사용자 경험도 투자해야 하는 중요한 제품이라고 생각하고, 효과적으로 답변할 수 있길 기대합니다.

이러면서 숫자를 굉장히 잘 알고 있는 경영진을 만나길 원한다. “내 고객이 지금 어떤 크기 기업들이고… 지금 파는 시간/비용은 크지만 이렇게 줄여나가고 있고… 한번 쓰기 시작한 고객은 1년후에는 대부분 더 큰 고객이 되고 있고 (이탈율은 어는정도 라서 넷으로 증가하고 있고)… 새로운 고객은 점점 이렇게 늘고 있다. 그리고 경쟁자들은 x,y,z 이고 이 시장이 커지면 a,b,c 도 잠체 경쟁자다. 그래서 우리는 이것을 반드시 해내야된다.”

Series A 혹은 그 이상을 목표로 하며, 숫자가 어느정도 나오기 시작한 SaaS스타트업의 대표 혹은 임원분이라면 자다가 누가 건드려도 숫자가 줄줄 나올 수 있도록 메트릭스를 꿰고 있으시길 부탁드립니다. 그리고 각 산업별로, 혹은 스타트업 스테이지별로 각 메트릭스의 업계 평균을 이해하는 것도 중요합니다. 제가 최근에 SaaS 핵심지표, 즉 메트릭스 관련하여 쓴 블로그 글이 있어 소개합니다.

관련된 글 읽기 – SaaS 핵심관리지표 (KPI)를 이용한 스토리텔링 접근법

미국시장에 도전하면 그시장에서 가장 잘할수 있는 사람들을 뽑아야되고 (그게 반드시 내가 좋아하는 사람이 아니고… 한국사람도 아니다). 일 제일 잘할수 있는 사람이다. 가서 적극적으로 설득해야된다. 그러려면 한국이던 어디던 잘하고 있는 모습 보여주면서 왜 미국에서도 잘할수 있는지 설득해야된다. (이럴때는 보통 VC 들이 나서서 설득한다).

마지막으로 Han Kim 대표님께서 굉장히 중요한 말씀을 해주셨습니다. 다들 머리로는 “그래야지” 라고 하지만 막상 실행을 해야만 할 때, 큰 도전에 직면하게 될 것입니다. 적어도 제게는 저희에게는 그랬었습니다.

요즘 “플립”에 대한 얘기가 많이 화두가 되고 있습니다. 이 글을 읽는 여러분이 미국에서 이미 해당 산업에서 1,000억 이상으로 Exit한 연쇄 창업의 히스토리가 있는게 아니라면, 배경없는 한국 국적의 창업자가 미국에서 Tourist 마인드로 일년에 3-4달 출장가서는 성공하기 어려운 시장입니다.

관련하여서는 저희 회사 센드버드의 창업자이자 CEO인 김동신 대표님의 ‘존잡생각’ 혹은 트랜스링크의 김범수 대표님 유튜브인 ‘Demo Day’에 좋은 컨텐츠가 많으니 많은 도움 받으시길 바라며 글을 이만 마치겠습니다.

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