[Korean] 당신은 왜 센드버드에 합류하였으며, 왜 아직 함께 하는가?

The same article in English is here for Non-Korean readers Why I joined SendBird and Why do I stay?

2015년 5월 30일 이후 센드버드와 함께 하며 +200번의 Job Interview를 보아 왔다. 특히 최근 2년간의 성장세가 굉장히 가파른데 따라서 인터뷰 빈도도 최근에 더욱 잦아짐을 알 수 있었다.

인터뷰어로 참여하다 보면 세션의 말미에 지원자로부터 회사와 포지션에 대한 질문을 받으며, 자유롭게 의견을 나누는 시간을 갖게 된다. 오늘은 그 중에서도 가장 자주 질문을 받는 두 개의 질문에 대해 깊게 생각해보고 생각을 나누려 한다. 그래서 다음번에 똑같은 질문을 받았을 때 내 생각이 더욱 진실되고, 잘 정리되어 소통될 수 있길 희망한다.

Why I joined the company, SendBird

2015년 3월 말로 기억한다. 당시 다니던 티켓몬스터라는 한국에서 규모가 크던 모바일 쇼핑 서비스를 KKR 이라는 글로벌 사모펀드에 약 $850M에 매각하는 딜을 마치고, 개인적인 고민이 더욱 깊어져 스타트업에 대한 고민을 모색하였다. 처음에는 직접 창업을 하는 것까지 고민에 포함하고 있었으나, 테크와 엔지니어 그리고, 초기 기업을 키우는 데 충분한 경험이 부족하다고 생각하고, 일찌감찌 해당 옵션을 포기하였다.

2015년 4월 27일, 센드버드의 김동신 대표를 소개받을 때 즘, 내게는 이미 2개의 Startup early member/ Executive level 로의 offers가 있는 상황이었다. 당시 센드버드라는 스타트업을 선택한 이유는 다음과 같다.

연쇄 창업가 (들)

누구나 추측 하 듯, 그 당시 나 또한 창업과 Exit의 경험이 한번이라도 있다면, 새로운 도전을 다시 할때 불필요한 실수를 그만큼 줄일 수 있다고 기대하며, 파프리카 랩이라는 이전 스타트업의 창업 경험이 있는 창업멤버들을 높이 샀다. 특히 한명의 대표가 창업자로 있는 것이 아닌, 4명의 창업멤버들이 있고, 그 들이 내적으로 성숙한 성인으로써 이전의 창업 경험을 대표와 함께 했다는 사실이 매력적이었다. 지금 돌이켜 보면서도 가장 잘 선택한 부분이다. 초기의 스타트업의 대표는 너무 많은 의사결정의 변수에 노출되며, 때로는 그 침착성을 잃기 쉽다. 따라서 공동의 파트너십에서 그러한 어려움을 공동으로 극복하는 것이 더욱 좋다고 아직도 믿고 있다.

명확한 기대관리와 투명한 소통

센드버드는 그때 당시 전체 세 개의 기회 중 1) (그때 당시 내게 가장 중요한 criteria 중 하나인) 가장 낮은 지분에 대한 제안, 2) 가장 불확실한 명칭의 Job title, 3) 보상체계 (월급)을 제안하였다. 다만, 그 제안의 이유와 철학적 배경이 명확하였고, 일관되고 진솔되게 커뮤니케이션 되었다. 또한, SPA 등 계약서로써 명문화가 잘 되어있을 뿐 아니라 그 내용이 간결하고 업계 표준에 가까워 믿음이 가게 되었다. 안타깝게도 다른 2개의 오퍼는 더 매력적인 제안에도 불구하고, 구두로 이뤄졌으며, 섞연찮은 의결권의 제안 등 독소조항으로 비춰질 부분을 내포하고 있었다.

위 두가지 외 조금은 minor 하다고 볼수 있는 이유는 다음과 같다.

Product/Engineering 중심의 인력 구성

내가 선택할 스타트업은 비즈니스 모델이 성장 전략의 중심이 아닌, 제품으로 차별화 포인트를 만들 수 있는 회사가 되길 바랬다. 그러한 성장 전략을 견인할 수 있는 기술 인력이 존재하느냐가 중요한 Criteria 였고, 100% 기술 인력 중심이었던 센드버드에서 가능성을 발견하였다.

충분히 작고, 영세한 초기의 스타트업인지 여부

내 노력이 성공을 결정짓는 계수 (혹은 승수)라고 보았을 때 얼마나 높은 상관관계를 만들어 낼 수 있는지가 내겐 중요했고, 그런 상관관계를 구조적으로 생겨나는 초기 멤버라는 사실이 중요한 요소 중 하나였다.

결과적으로는 센드버드에 함께 하게 되었고, 지금은 실리콘 밸리에서 선도 VC로부터 시리즈 A/B 라운드를 거쳐 총 $120M의 투자를 유치하였으니, 좋은 선택이라고 뒤돌아 볼 수 있겠다.

Then, Why Do I Stay?

그 다음으로 받게 되는 질문은, 그럼 현재는 무슨 이유로 이 회사에 남아 있느냐는 것이다. 이 질문은 받을 때 마다 항상 깊게 생각하게 된다. 왜냐면 2015년 당시 느꼈던 것들을 바탕으로 한 답변이 2016, 2017, 2018, 2019년을 거쳐 2020년에 이르기까지 계속 변화하고 있기 때문이다.

2018년 당시에 이 질문을 받았을 때 다음과 같은 답변을 했던 것으로 기억하고 있다.

실리콘밸리의 그 어떤 SaaS 회사보다 빠르고 효율적으로 성장하며, 역사를 만들어 나가고 있다는 사실, 그리고 그 역사의 주역 중 하나라는 사실이 무엇보다 나를 가슴뛰게 만들었다. 50명이 채 되지 않는 회사에서 초기 멤버로써 충분한 Ownership을 가지고 들이는 노력과 그 결과 사이에 강력한 상관관계를 온몸으로 느끼며 120% 이상의 높은 몰입도를 가지고 일하는 것은 가장 큰 동기부여가 되었다.

또한 한국 국적의 인터네셔널 Entrepreneur로써 기술 스타트업의 국제 중심인 실리콘밸리에서 인정 받고 먼저 앞서간 전설적인 회사들과 비슷한 보폭으로 성장한다는 사실 또한 짜릿했다.

2020년, 200명 가까운 조직으로 성장한 지금에는 많은 사실이 변화하였다. 이제는 나 개인이 가지는 Ownership도 분화되어 많은 조직에서 나누어 가지게 되었고, 회사도 Product-market fit 단계에서 Go-to-market 단계를 조금 더 지나 Expansion 스테이지에 있기에 예전과 다른 도전과제도 많게 되었다. 다만 아직 다음의 이유들 때문에 여전히 센드버드 안에서 내 존재의 이유를 찾을 수 있고, 가슴이 뛴다고 느낀다.

개인이 아닌, 리더로써 성장해야만 하는 이유를 끊임 없이 요구받는다. 오랫만에 친구들을 만나면 자주 듣는 피드백이 있다.

“너 많이 부드러워 졌다. 그리고 뭔가 달관한 것 같아”

예전에는 문제를 직접 풀고, 어려운 도전과제를 해결하는 것이 중요했다면, 이제는 그 문제를 팀이 풀수 있도록 독려하고 그러한 능력을 팀 전체로 확장하는 것을 요구받게 되었다. 또한, 서로 다른 사람, 서로 다른 문제들 사이에서 치우치지 않고, 균형 잡힌 관점을 가지도록 요구받게 되었다. 계속 요구받고 변해야 할 이유가 존재한다. 변하지 않으면 살아남을 수 없고, 많은 사람을 긍정적으로 성장하도록 도울 수 없기 때문에.

마지막으로, 이 여정을 더 많은 사람들과 성공적으로 잘 마무리하길 원하기 때문이다. 회사가 아무런 존재감이 없을 때 부터 지금, 여전히 문제점이 많은 상황에서 가능성과 신뢰만으로 함께 한 모두에게 감사함을 느낀다. 이 여정을 마무리 했을 때 개개인 모두가 처음에 기대한 것 이상으로 성공하길 기대한다.

센드버드 미국 오피스의 초기 멤버들. 감사한일이 너무 많다.

팀과 공동체의 문화에 대한 존중, 계속적으로 변화는 상황에서 일관적으로 믿고 투자하는 철학적 가치관, 그리고 일어나는 상황에 대한 투명한 소통. 불확실한 미래지만 우리가 일관적으로 추구해 나갈 수 있는 것들이 있으며, 그 것들로 인해 불확실성을 지우는 힘이 우리안에 있다고 믿는다.

그리고 이제는 그 추구함이 나란 개인의 역량보다는 팀과 우리를 통해 이뤄지고 있다는 것이 나를 “더 나음”, “함께 살아가는 법에 대한 앎” 을 가진 사람으로 나아지게 만들기에 센드버드와 함께 있는 지금이 즐겁다.

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