B2B/SaaS 스타트업이 시리즈 A를 마치면, 보통 첫 외부 임원으로 Head of Sales를 채용하는 경향이 있습니다. B2B 분야에서 연쇄 창업 경험이 있는 CEO & 창업자라면 Head of Sales 채용에 익숙할 것입니다. 그러나 처음으로 Head of Sales를 채용하는 분들을 위해 Head of Sales 채용 후 첫 60일 동안 알아야 할 사항을 정리해 보았습니다. (관련글: SaaS 스타트업에서 첫 VP of Sales을 뽑으려고 하나요? 반드시 이 글을 읽으셔야 합니다.)
저는 최근에 기존에 맡은 한국법인 대표(Country Manager, Sendbird Korea Inc.) 역할에 더하여 Head of Sales, APAC 의 역할을 맡게 되었습니다. 센드버드의 초기 구성원으로서 코딩을 제외한 모든 사업 영역에 관여하던 Head of Growth 시절 (2015년 – 2018년) 이후 약 5년 만에 영업 역할을 하게 된 셈입니다.
지난 5년간, 센드버드가 유니콘이 된 이후 고객 기반도 과거와 비교할 수 없을 만큼 탄탄해졌으며, Conga, Apptio 등 미국 상장사에서 CRO (Chief Revenue Officer)로 역임한 Sam Zayed 하에 영업 조직이 더 짜임새 있게 운영됨을 느낄 수 있었습니다. 아래는 제가 Head of Sales, APAC 를 다시 맡으며 첫 2개월 동안 집중하여 관리한 영역입니다.
영업 관리
- 기존의 영업 파이프라인을 검토하여 현재 단계 (영업 프로세스 상의 stage)와 다음 스테이지로 발전하기 위한 전략 등을 파악해야 합니다.
- 특히 기존의 영업 파이프라인의 기회 (opportunity)들은 New, 기존 고객의 Upsell, 기존 고객의 Renewal, Downsell, 및 Churn으로 나눠져 있기 때문에, 각기 다른 상황을 이해하고 각 기회가 실현될 가능성에 대한 스스로의 판단 기준을 세워야 합니다.
- 포어캐스트 모델을 만들어야 합니다. 포어캐스트 모델을 만드는 방법에는 영업팀 팀원들의 직관에 의존한 방법이 있을 수도 있고, 또는 Opportunity의 스테이지에 따라 다른 가중치를 적용하는 방법 등 여러 가지 방법이 있을 수 있습니다. (관련글: SaaS 스타트업의 영업 리더십을 위한 포어캐스트 방법론)
- 이전 분기 (직전 세 분기)에 Win/Lost된 딜들을 살펴보고 Win-Loss analysis를 진행하여 반복되는 문제 상황을 해결해야 합니다. 예를 들어, 특정 경쟁자에게 비딩에서 연속적으로 지는 경우 경쟁자 대응 전략을 수립해야 합니다.
- Territory (Enterprise, Mid-market, Commercial) 별로 서로 다른 영업 촉진 전략을 수립해야 합니다. 특히 Enterprise의 경우 최소 3개 부서의 서로 다른 3개의 연락처와 다양한 연락망을 구축하였으며, 2-3명의 임원급 인사와도 촘촘한 관계를 발전시켜야 합니다.
파이프라인 관리
- 영업의 파이프라인 내에서 각 스테이지 별로 전환률 (Conversion)과 영업 사이클을 파악하여 특정 지역, 산업 세로, 혹은 territory (ENT, MM, Commercial)에서 유의미한 지표상의 차이가 있는지를 해석해 다른 영역에서 파이프라인 흐름 개선을 위해 적용해봅니다.
- 직전 분기를 살펴보고, 이번 분기 및 다음 분기의 영업 목표 달성을 위해 얼마만큼의 파이프라인이 필요한지를 분석합니다. 영업 스테이지마다 PQR (Pipeline to quota) ratio가 다를 수 있으므로, 영업 사이클을 포함하여 이를 신속히 분석하여 이해하는 것이 필요합니다.
- 파이프라인 및 각 Opportunity 평가 시, 영업 사원 외에 Sales Engineering/Technical Support Engineering 등 고객과의 미팅에 함께 참여하는 다른 팀의 의견을 수렴하여 파이프라인 상황에 대한 객관적 판단 기준을 확보합니다.
- 영업 목표 달성을 위해 충분한 파이프라인이 확보되지 않은 경우, 마케팅 (B2B의 경우 Demand generation)과 단기/중장기 파이프라인 확보 계획을 논의합니다. 보통 단기 파이프라인 확보를 위해서는 검색 광고를 최적화하는 것이 도움이 되었으며, 중장기로는 잠재 고객이 참석하는 컨퍼런스에 참석하는 것이 도움이 되었습니다.
- 파이프라인의 객관성을 확보하기 위해서는 가능성이 낮거나 정보의 객관성이 담보되지 않는 Opportunity를 신속히 폐기하는 것도 중요합니다. 개별 영업팀 팀원의 판단에 의존하는 것보다는 명확한 기준을 제시하고 리더십에서 엄격하게 관리하는 것이 필요합니다.
팀 육성, 성과 관리 및 채용
- 향후 4분기를 책임질 수 있는 팀의 역량을 평가하고, 추가 채용을 검토합니다. 채용 과정에서는 조직 내 각 직군 및 레벨에 따른 연봉 테이블의 정보가 있는지 확인하고, 그 수준이 합리적인지 직접 검토합니다.
- 현재 팀의 역량, 역할 (Account Manager, Account Executive, Business Development Rep 등), 그리고 맡고 있는 어카운트를 검토하고, 필요한 조정 사항이 있다면 결정합니다.
- 현재 팀의 SIP (Sales Incentive Plan)을 살펴보며, 조정이 필요한 경우 재무팀이나 영업 운영팀과 협의하여 결정합니다. SIP가 없는 경우 대표이사, CFO, 혹은 영업 운영팀의 임원과 의사소통하여 신설합니다.
- 각 팀원의 이전 성과평가가 있다면 검토하며, 그렇지 않은 경우 (영업 목표 이외에도) 어떤 기준으로 성과를 평가할 것인지 양방향 소통하여 결정합니다. 성과평가에서 중요시 하는 영역도 함께 논의합니다.
- 팀과의 1:1 미팅, 그룹 미팅, 다른 팀과의 협업 미팅 등 필요한 미팅을 정기적으로 진행하며, 미팅의 목적을 달성하기 위해 관리합니다.
프로세스, 정책 및 파트너십의 발굴
- 각 세일즈 프로세스의 정의와 각 단계에서 필요한 요건을 이해합니다.
- 특히 마케팅에서 세일즈로, 그리고 세일즈 이후의 포스트-세일즈 (예: 고객 성공팀)로의 이관 정책을 숙지합니다. 해당 정책이 없다면 새로운 정책을 도입합니다.
- 영업 사원의 활동량과 성과를 정량적으로 측정하고 평가할 수 있는 데이터를 수집하거나 관련 도구를 강화합니다. (예: Lead IQ, SalesLoft 등)
- SDR (혹은 BDR), 파트너십, 수요 생성, 사전 판매 엔지니어링, 제품 관리 등과 협업하는 부서와의 협업 목표를 명확히하고, 정기적인 미팅을 통해 목표를 관리합니다.
- 경영진 및 이사회에 전달해야 할 목표와 전략적 방향성에 적극적으로 참여하며, 변수가 발생할 경우 적극적으로 알려줍니다.
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